從Google、百度的不同選擇看平臺(tái)三年前，我們做過(guò)一個(gè)關(guān)于生活資訊類電子商務(wù)的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，其中在進(jìn)行標(biāo)桿分析時(shí)，研究過(guò)業(yè)內(nèi)一些大公司的做法。結(jié)果驚訝的發(fā)現(xiàn)，同樣是搜索引擎公司，google和百度的選擇截然不同。
百度的電子商務(wù)之路總體來(lái)講大致分為三個(gè)階段：先是推出C2C平臺(tái)“有啊”，然后切入B2C領(lǐng)域推出“樂(lè)酷天”平臺(tái)，最后是轉(zhuǎn)型做生活資訊服務(wù)平臺(tái)“愛(ài)樂(lè)活”。
在淘寶網(wǎng)打得易趣滿地找牙大幅攻城略地一片紅火的情勢(shì)下，百度蠢蠢欲動(dòng)，于2008年10月正式推出同樣定位為C2C交易平臺(tái)“有啊”。百度當(dāng)時(shí)信心百倍，投入大量資源進(jìn)行平臺(tái)的推廣和資源整合。在談到如何與淘寶抗?fàn)帟r(shí)，李彥宏回答說(shuō)，“我們做有啊如同甕中捉鱉——把平臺(tái)搭起來(lái)，然后做搜索流量導(dǎo)入，接下來(lái)要做的很簡(jiǎn)單，就是等待收割，因?yàn)槲覀儞碛腥袊?guó)74.5%的搜索流量！”
事實(shí)上，在接下來(lái)的兩年當(dāng)中，“有啊”遠(yuǎn)未能按李彥宏設(shè)計(jì)的康莊大道前進(jìn)——如果說(shuō)百度通用搜索是巨人，“有啊”則始終是侏儒。主要原因有三點(diǎn)：一、C2C平臺(tái)市場(chǎng)是一個(gè)贏者通吃的市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)集中是趨勢(shì)，且已經(jīng)形成超級(jí)寡頭淘寶網(wǎng)（2008年淘寶網(wǎng)的市場(chǎng)份額已經(jīng)達(dá)到驚人的83%）；二、C2C的核心資源是賣家，為了吸引和留住賣家，淘寶網(wǎng)已經(jīng)打出所有可以打得牌，且經(jīng)過(guò)5年的發(fā)展， 已經(jīng)把優(yōu)質(zhì)賣家牢牢綁在淘寶平臺(tái)里；三、對(duì)百度來(lái)說(shuō)也是最致命的一點(diǎn)，通用搜索和C2C購(gòu)物搜索完全是兩碼事，沒(méi)有必然的聯(lián)系，因?yàn)镃2C購(gòu)物搜索95%以上是平臺(tái)內(nèi)搜索，而不是通過(guò)百度等通用搜索跳轉(zhuǎn)。這些原因?qū)е轮敝?011年“有啊”平臺(tái)關(guān)閉，市場(chǎng)份額也從未超過(guò)2%.“有啊”的慘淡經(jīng)營(yíng)，讓百度對(duì)C2C心灰意冷，但并未完全喪失對(duì)電商的信心。于是在2010年中，百度另立山頭，推出B2C購(gòu)物平臺(tái)“樂(lè)酷天”，商業(yè)模式上模仿當(dāng)時(shí)的淘寶商城。所不同的是，這次百度是聯(lián)手日本電子商務(wù)巨頭樂(lè)天，期望借助樂(lè)天在電商領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和資源，加上百度在流量上的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，做大最強(qiáng)。可悲的是，如果說(shuō)“有啊”是侏儒，“樂(lè)酷天”則是侏儒2.0——在經(jīng)營(yíng)了不到兩年時(shí)間，于2012年4月停止?fàn)I業(yè)。
稍作分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，樂(lè)酷天的失敗是必然的結(jié)果：
一、中日兩國(guó)電商環(huán)境完全不同，這就決定了同樣是做B2B2C平臺(tái)，商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式可能相去甚遠(yuǎn)，但樂(lè)酷天完全照搬樂(lè)天日本模式，甚至經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)都全部來(lái)自日本本土，完全不接中國(guó)的地氣。這也導(dǎo)致百度的流量資源優(yōu)勢(shì)未能真正有效導(dǎo)入至樂(lè)酷天。
二、樂(lè)天在日本的供應(yīng)鏈、品牌等資源優(yōu)勢(shì)完全無(wú)法移植至中國(guó)。
即使遭遇兩連敗，李彥宏并未死心。2011年，“有啊”在關(guān)閉C2C業(yè)務(wù)之后，開(kāi)始轉(zhuǎn)型做本地生活資訊服務(wù)，切入線下服務(wù)類業(yè)務(wù)的電子商務(wù)化，類似大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)。恰巧在這一過(guò)程中，筆者與“有啊”相關(guān)人員有過(guò)接觸，發(fā)現(xiàn)其中有戰(zhàn)略性大問(wèn)題——百度竟然決定自己成立“掃街信息員”隊(duì)伍，通過(guò)這支隊(duì)伍在全國(guó)展開(kāi)將線下商鋪信息“掃上網(wǎng)”和日常更新的工作。現(xiàn)在“有啊”已經(jīng)更名為“愛(ài)樂(lè)活”，雖然有了更靠譜的名頭，但筆者堅(jiān)定認(rèn)為，這是完全不靠譜的模式，不做調(diào)整必將重蹈覆轍。
“失敗的原因有一萬(wàn)種，成功的道理只有一個(gè)”，相對(duì)百度來(lái)說(shuō)，Google的電子商務(wù)之路則靠譜得多。Google很早便進(jìn)入電商領(lǐng)域，并以自己最擅長(zhǎng)的方式進(jìn)入，主要是生活搜索和購(gòu)物搜索，即成為專業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站和消費(fèi)者之間的通道，定位為消費(fèi)者搜尋商品和生活服務(wù)入口，而不是自己構(gòu)建一個(gè)C2C或者B2C的交易平臺(tái)。這樣的定位與Google本身的商業(yè)模式是一脈相承的——信息的整理者。無(wú)論在什么領(lǐng)域，Google都致力于成為最優(yōu)秀的信息整理者，僅此而已。
相對(duì)來(lái)說(shuō)，百度就像一支游擊隊(duì)，雖然有固定的根據(jù)地（通用搜索），但在擴(kuò)張過(guò)程中，更習(xí)慣跟著感覺(jué)走，四處盲目出擊。雖然某些產(chǎn)品的創(chuàng)新取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，如百度貼吧、百度知道等，但失敗案例更多，如前文提到的“有啊”、樂(lè)酷天和愛(ài)樂(lè)活等，浪費(fèi)了大量的資源和機(jī)會(huì)。換句話說(shuō)，百度還僅僅是一個(gè)產(chǎn)品級(jí)公司，只是不斷在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做著加法和減法而已。
而Google則更像一支正規(guī)軍，目標(biāo)明晰，紀(jì)律嚴(yán)明，不打任何無(wú)意義之仗。Google從誕生那天始，就設(shè)定了明確路線，那就是：借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將自己打造成信息時(shí)代社會(huì)生態(tài)系統(tǒng)中的信息整理平臺(tái)，致力于成為人類認(rèn)知世界、探索世界的第一入口。與此同時(shí)，通過(guò)后端強(qiáng)大的廣告系統(tǒng)（Adwords和Adsense）將前端收集的注意力貨幣化，獲取收益。
在這一方向的指引下，Google接下來(lái)的工作就變得簡(jiǎn)單無(wú)比——推動(dòng)著這一平臺(tái)的前行和進(jìn)化：一方面，逐漸從通用搜索往下沉，如資訊搜索、圖片搜索、生活搜索、購(gòu)物搜索、文檔搜索、地圖搜索、視頻搜索、資訊搜索、音樂(lè)搜索等；另一反面，逐步發(fā)育提升用戶在使用這些搜索過(guò)程中體驗(yàn)的基本工具，如輸入法、瀏覽器、翻譯等；此外，跟隨移動(dòng)互聯(lián)的大節(jié)奏，適時(shí)向移動(dòng)端延伸，推出手機(jī)搜索、Android操作系統(tǒng)、手機(jī)瀏覽器、手機(jī)輸入法等，將Google在互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)延伸至移動(dòng)端。
很顯然，Google是一家典型的平臺(tái)級(jí)公司——以搜索為中心，不斷做乘法，不斷推進(jìn)平臺(tái)的寬度和深度，加速向超級(jí)信息整理平臺(tái)前進(jìn)。
正是因?yàn)槎ㄎ缓湍Ｊ降牟町悾沟眠@兩家公司完全不在一個(gè)量級(jí)。這一差距，最終通過(guò)市值直觀的反映出來(lái)：Google 的市值超過(guò)其他所有搜索引擎公司的總和，約為排名第二的百度市值的5倍！
阿里巴巴與新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也許你會(huì)說(shuō)，Google的選擇只能代表搜索，只能代表純虛擬經(jīng)濟(jì)，即從產(chǎn)品到服務(wù)均是通過(guò)字節(jié)的方式呈現(xiàn)，產(chǎn)品復(fù)制的邊際成本幾乎為零，才會(huì)出現(xiàn)以規(guī)模和體量取勝的平臺(tái)公司。這一模式，脫離了虛擬經(jīng)濟(jì)的范疇，是否還能成立呢？
那我們來(lái)看看另一家貫穿線上和線下的企業(yè)——阿里巴巴的選擇。
阿里巴巴從成立那天起，就目標(biāo)明確：讓天下沒(méi)有難做的生意。與原有玩家所不同的是，阿里巴巴選擇從空中突破，而不是地面。從最初的阿里巴巴B2B平臺(tái)到C2C淘寶網(wǎng)，再到B2C天貓，無(wú)一不是基于互聯(lián)網(wǎng)——通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)這一新興技術(shù)聯(lián)接買家和賣家，完全打破原來(lái)地面的方式，如廣交會(huì)、百貨商場(chǎng)、超市等。
但這些僅僅是表面上我們經(jīng)常能看到的，在背后，圍繞這三個(gè)平臺(tái)，阿里集團(tuán)還發(fā)育出一系列支撐性企業(yè)。這些企業(yè)主要可以分為兩大系列：一、To B系列的速賣通（外貿(mào)B2C）、阿里金融（為中小企業(yè)提供融資服務(wù)）、阿里學(xué)院（中小企業(yè)公司管理、人才培訓(xùn)等）、中國(guó)萬(wàn)網(wǎng)（中小企業(yè)域名注冊(cè)與云計(jì)算服務(wù)提供商）、一達(dá)通（中小企業(yè)進(jìn)出口服務(wù)平臺(tái)）、Vendio（將啟動(dòng)Vendio與速賣通的市場(chǎng)對(duì)接，嘗試打通在美國(guó)的B2B2C平臺(tái)）、Auctiva（Auctiva將與速賣通整合，Auctiva用戶與速賣通客戶可雙向鏈接，進(jìn)行搜索、采購(gòu)等）；二、To C系列的一淘網(wǎng)（做中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的第一入口，主打比價(jià)購(gòu)物搜索，同時(shí)集成了本地團(tuán)購(gòu)搜索功能，還與多家B2C支付寶賬號(hào)打通，接近一站式購(gòu)物）、嗨淘（電視購(gòu)物入口）、淘花網(wǎng)（影視娛樂(lè)消費(fèi)的入口）、口碑網(wǎng)（大眾消費(fèi)點(diǎn)評(píng)的入口）、淘寶聯(lián)盟（網(wǎng)絡(luò)廣告交易平臺(tái)）等。
至此，我們隱約可以看到一個(gè)貫通實(shí)體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)，以“讓天下沒(méi)有難做的生意”的超級(jí)平臺(tái)的影子。
這個(gè)平臺(tái)包括四大板塊：（1）前端阿里電商平臺(tái)，包括B2B、B2C、C2C、團(tuán)購(gòu)和生活服務(wù)等領(lǐng)域；（2）阿里物流，包括倉(cāng)儲(chǔ)和物流；（3）阿里金融，包括第三方支付、小額貸款、金融投資；（4）阿里技術(shù)，包括搜索、云計(jì)算和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等。
用阿里巴巴的語(yǔ)言體系來(lái)說(shuō)：“大阿里將和所有電子商務(wù)的參與者充分分享阿里集團(tuán)的所有資源——包括所服務(wù)的消費(fèi)者群體、商戶、制造產(chǎn)業(yè)鏈，整合信息流、物流、支付、無(wú)線以及提供數(shù)據(jù)分享為中心的云計(jì)算服務(wù)等，為中國(guó)電子商務(wù)從業(yè)人員和企業(yè)提供更好、更全面的基礎(chǔ)服務(wù)。”通俗的講，就是依托網(wǎng)絡(luò)打造一個(gè)貫穿線上和線下的新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，阿里巴巴是這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)者和管理者和運(yùn)營(yíng)者。
同樣，我們用數(shù)據(jù)來(lái)度量這一模式的威力：雖然面臨諸多挑戰(zhàn)，淘寶網(wǎng)一直保持C2C市場(chǎng)份額80%以上，因?yàn)橥ㄟ^(guò)此平臺(tái)沉淀了其他企業(yè)無(wú)法比擬的買家資源和中小賣家資源；B2C天貓仍然遙遙領(lǐng)先于購(gòu)銷類B2C，成為所有傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)的必須選擇；B2B雖然面臨盈利模式升級(jí)的挑戰(zhàn)，但市場(chǎng)份額仍然超過(guò)40%，13來(lái)一直雄踞第一。
時(shí)至今日，隨著環(huán)境的演變，阿里巴巴面臨著這樣或那樣的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，但這些都不妨礙我們把他稱為一家偉大的公司，不是因?yàn)樗堑谝粋€(gè)真正把互聯(lián)網(wǎng)引入中國(guó)商業(yè)的公司，而是因?yàn)樗蛟斓氖且粋€(gè)效率更高、規(guī)則更透明的全新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)、商家和消費(fèi)者均因此而受益。
令人拍案叫絕的蘋果模式即便如此，作為平臺(tái)級(jí)公司，阿里巴巴仍然不能算是最優(yōu)秀的，因?yàn)榱硪患夜緦?duì)平臺(tái)的理解和運(yùn)用，簡(jiǎn)直到了令人拍案叫絕的地步。他，就是赫赫有名的蘋果公司。
蘋果的成功，毋庸置疑。最新數(shù)據(jù)（2012.9.20）顯示，蘋果公司的市值為6581億美元，同期昔日數(shù)碼巨頭Sony的市值僅為133億美元，老牌手機(jī)霸主諾基亞則僅為更可憐的23億美元，后來(lái)居上的蘋果公司的市值是兩個(gè)老牌對(duì)手之和的42倍！
更令人百思不得其解的是：無(wú)論是iPhone還是iPod甚至iPad，都是諾基亞、摩托羅拉、Sony們做過(guò)甚至做濫的產(chǎn)品！蘋果是如何做到的？
也許你會(huì)說(shuō)，這還不簡(jiǎn)單？不就是體驗(yàn)極好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，再加上個(gè)性化、特立獨(dú)行的品牌嗎？無(wú)論是“產(chǎn)品體驗(yàn)論”、“個(gè)性品牌論”或是“瘋狂炒作論”、“饑餓營(yíng)銷論”，都很難解釋蘋果公司能獲得如此令人瞠目結(jié)舌的成功。
那么，在蘋果取得如此成功的原因究竟是什么？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是超級(jí)天才+超級(jí)平臺(tái)。
蘋果的超級(jí)平臺(tái)由兩大板塊構(gòu)成：硬件平臺(tái)和軟件平臺(tái)。以iPhone為例，一部iPhone包含上百個(gè)零部件，其中約90%在美國(guó)以外生產(chǎn)，半導(dǎo)體來(lái)自德國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣，內(nèi)存來(lái)自韓國(guó)和日本，顯示屏和電路板來(lái)自韓國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣，芯片組來(lái)自歐洲，稀有金屬來(lái)自非洲和亞洲，最后這些零部件最終都在中國(guó)由“富士康”組裝。蘋果公司在很短的時(shí)間內(nèi)，就可以實(shí)現(xiàn)新量產(chǎn)，很大程度上得歸功于后端這個(gè)超級(jí)供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，因?yàn)榭偹苤O果對(duì)部件的要求極高，生產(chǎn)線良品率能超過(guò)50%，已經(jīng)是最為優(yōu)秀的供應(yīng)商。
尤其值得一提的是，蘋果所采用的許多關(guān)鍵部件如多點(diǎn)觸摸式電容屏、光源感應(yīng)器、重力感應(yīng)器、芯片、電池、超薄屏幕保護(hù)玻璃等，均為創(chuàng)新性的引入至手機(jī)行業(yè)。然而，讓許多手機(jī)廠商驚訝的是，蘋果的供應(yīng)鏈體系竟能做到，在蘋果新產(chǎn)品設(shè)計(jì)還在高度保密階段僅僅斯蒂夫·喬布斯一人了解完整方案時(shí)，蘋果的供應(yīng)商們已經(jīng)進(jìn)行新產(chǎn)品中可能需要的新部件先行研發(fā)，待蘋果訂單到達(dá)時(shí)即可進(jìn)行規(guī)模量產(chǎn)并保證高良品率。
超高品質(zhì)、超高效率、超強(qiáng)協(xié)同性的硬件供應(yīng)鏈體系是蘋果取得如此巨大成功的根本，但如果止步于此，蘋果領(lǐng)先諾基亞、摩托羅拉的距離不會(huì)如此之大，另一大法寶來(lái)自軟件平臺(tái)。
蘋果的軟件平臺(tái)主要包括音樂(lè)視頻娛樂(lè)平臺(tái)iTunes和應(yīng)用平臺(tái)App Store.到目前為止，在Apple App Store中，已經(jīng)擁有超過(guò)65萬(wàn)個(gè)應(yīng)用，幾乎涵蓋了日常生活工作所有的應(yīng)用需求，通過(guò)不斷的應(yīng)用下載，大大擴(kuò)展iPhone在用戶日常工作生活的融入度，建立起用戶對(duì)iPhone的高度依賴和忠誠(chéng)度。蘋果軟件平臺(tái)的貢獻(xiàn)不在于通過(guò)應(yīng)用下載獲得多少分成，而在于對(duì)用戶的“長(zhǎng)期綁架”。有數(shù)據(jù)為證：2011年，iTunes與App Store的收入占比不到10%，但iPhone的收入貢獻(xiàn)高達(dá)58%，其次是iPad的17%，Mac的13%，iPod的3%，硬件產(chǎn)品的收入貢獻(xiàn)超過(guò)90%！
換句話說(shuō)，蘋果的秘訣就在于：通過(guò)絕妙融合科技和藝術(shù)元素的感性化產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌塑造吸引用戶，通過(guò)iTunes和App Store等內(nèi)容應(yīng)用平臺(tái)使得用戶形成強(qiáng)粘性和高忠誠(chéng)，再通過(guò)不斷推出新的終端獲取超高利潤(rùn)。而這背后，力量正是來(lái)自融會(huì)貫通、一體化的超級(jí)硬件平臺(tái)和超級(jí)軟件平臺(tái)。
此外，除了超級(jí)平臺(tái)，超級(jí)天才功不可沒(méi)。超級(jí)天才不僅包括此模式的設(shè)計(jì)者斯蒂夫·喬布斯，也包括通過(guò)此模式聚集于蘋果體系的iPhone/iPod/iPad的整機(jī)設(shè)計(jì)者、十幾萬(wàn)應(yīng)用開(kāi)發(fā)者、零部件供應(yīng)商研發(fā)設(shè)計(jì)者等。從某種意義上講，超級(jí)天才也是超級(jí)平臺(tái)的一部分，人就是平臺(tái)，平臺(tái)就是人。
通過(guò)以上分析，不難看出，無(wú)論是google，還是阿里巴巴，或是蘋果，有三個(gè)共同點(diǎn)：一、都是所處領(lǐng)域的超級(jí)大玩家；二、都是平臺(tái)級(jí)公司而非產(chǎn)品級(jí)公司；三、都是依靠第二點(diǎn)造就第一點(diǎn)。
這就是平臺(tái)的力量，這就是生態(tài)系統(tǒng)的力量！其中，以蘋果為甚。蘋果的核心價(jià)值在于依靠斯蒂夫·喬布斯天才性的重新發(fā)明手機(jī)、MP3、平板電腦等，創(chuàng)造出一個(gè)全新的手機(jī)數(shù)碼生態(tài)系統(tǒng)。這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)形成“黑洞”式的吞噬力，源源不斷的吸納和吞吐最優(yōu)質(zhì)的軟件、硬件和人才資源。更為可怕的是，隨著時(shí)間的推進(jìn)，這一生態(tài)系統(tǒng)還在不斷進(jìn)化，不斷聚集稀缺資源，不斷制造稀缺，從而不斷拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，從而造就了以5.6%的銷量份額獲取66.3%的利潤(rùn)份額的神奇（手機(jī)市場(chǎng)）！
在平臺(tái)的視角下，我們會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，世界變得如此簡(jiǎn)單：google在水面上是一家搜索引擎公司，水面之下則是一家全球最大的線上廣告公司，基于互聯(lián)網(wǎng)幫助商家進(jìn)行最精準(zhǔn)、快速的廣告投放；阿里巴巴在水面上是一家電子商務(wù)公司，在水面之下則是一家最大的社交網(wǎng)絡(luò)公司，幫助賣家和買家快速、高效建立聯(lián)系；蘋果在水面上是一家手機(jī)數(shù)碼公司，在水面之下則是一家全球最大流通公司，流通時(shí)尚、科技、創(chuàng)意……
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